罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿早在1992年发明“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）之时就认为，一家公司的业绩评估，其实不应只是从财务单方面去考虑，还应从“因果”关系的维度去考察公司业绩的成功和失败在哪里。他们根据自己的实际经验，认为利用财务指标去评估一家公司的业绩是重要的，但是并不够。不够在哪里呢？因为所有的财务指标都是滞后指标。所谓“滞后指标”，即是衡量过去绩效的指标，如利润、销售额和市场份额，它们都是结果
指标，是由过去的行动所产生的可衡量的结果。与滞后指标相对的是领先指标，又被称作绩效驱动指标。对每一个传统或核心的结果指标（滞后指标），都可以问这样一个关键问题：这些反映过去成绩的指标能证明未来吗？

           滞后指标是对过去绩效的回顾，很多情况表明，根据历史指标贸然预测未来绩效，很可能会出错；反而是领先指标往往能够更准确地预测未来绩效，例如，如果客户对公司的产品或服务非常满意，这就是一个很好的领先指标。卡普兰和诺顿力图发展一种能够混合衡量结果以及结果的绩效驱动因素的方法。光衡量结果而没有绩效驱动因素，无法说明怎样才能取得结果，这些结果指标还不能及时显示战略是否正在成功地实施。反过来，只有绩效驱动因素而没有衡量结果，虽然可能会实现短期操作上的改进，但却不能显示这些改进是否已被转化为业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高。
         滞后指标都是一些结果，而任何结果都会有它们的成因。当我们完全考虑结果而不去考虑成因的时候，我们的衡量方法就“不平衡”了。基于此，卡普兰和诺顿发明了平衡记分卡，该卡从四个方面综合衡量企业业绩，这四个方面包括财务、客户、业务流程、学习与成长。
         平衡记分卡突出的特点之一是可以作为分解战略目标和进行绩效管理的手段，现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供的“量身定做”的战略方案，但是方案如何执行，却成为公司面临的最大问题和挑战。公司战略目标能否完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的这一目标、知道自己为了目标的实现应该做什么并怎样努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是绩效管理的前提基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行绩效管理。
        为什么用“平衡”两字？平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。平衡计分卡是一个管理系统（而非仅仅是一个考核系统），它使组织能够清晰地规划远景和战略，并落实为具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果，使业绩评估趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。